人物名片：李祥坦，男，留美博士，福建书生教育集团董事长、总裁，福州市书生实验学校总校长，中国知名教育学者，中国著名教育管理专家。在教育界素有“传奇校长”、“教育界的魔术师”等称号，被称为“手握教育管理密码的人”、“创造教育奇迹的人”。
李祥坦出席全国教育峰会并作报告
当前民办教育的处境仍不容乐观，无论是在政策修订、宣传解读、政策落实、红利释放上，还是在聘用教师、争取国家财政支持、购买图书、办理学生档案、获得银行贷款等多个方面都不能与公办学校平起平坐。其外部原因有环境、立法、市场、人口、媒体和观念等因素，内部原因有师资、投资、管理、职业情感和办学设计等原因。民办学校处境危机的化解是一个极其复杂的系统工程，局部行动不足以应对复杂的动态市场，惟有实施整体战略，全力突破，才能突围制胜。
战略定位
从当前民办学校的生存和发展状况来看，撇开“营利性”与“非营利性”归类，民办学校大体上可以分为三种类型：其一是“不要求合理回报型”民办学校——投资人有巨大的资金背景或财团背景，使用的资金是固有资金，投资人不要求被投资的学校或教育机构给予一定的利益回报，或者暂时不要求合理回报，学校公益性特征非常鲜明；这类学校暂时能避免困境和危机，其发展的核心任务、发展瓶颈是内涵建设和品牌建设。第二、第三种类型是“要求合理回报型”的民办学校——投资人是“投资办学”而不是“捐资办学”，投资人的主观目标不完全是公益性的，投资人有获得投资收益的目的；第二、第三种类型区别在于其一走上了良性循环，办学质量、办学规模、办学效益初步统一、显现，另一是质量不显、特色不明、社会认可度不高，仍处在“生存线”上。
处于困境中的民办学校存在以下四大问题：缺乏战略性思维，营销导向不明，战略模糊；缺乏可操作的制度、流程和方案以及执行力强的团队，执行力差；缺乏全局性营销运作，片段式切割，战术零散；缺乏较大的品牌聚合效应，品牌力弱。
如何解决这些问题呢？只有寻找机会，才能破局；只有发掘自己之长，克对手之短，才能杀出重围。处于困境中的民办学校应该清晰自身所处的市场环节及行业位置，找准自身的优势及角度，在制定学校战略的时候，要充分认清自身的核心竞争力在哪里，自身的优势在哪里，自身的市场在哪里，如何在自身的目标市场里与竞争对手对垒博弈，要从错综复杂，激烈残酷的市场中发现自己的机会点。这些必须思考，并得出明确答案。只有做到先胜而后战，谋定而后动，才能从被动的局面转向主动。
民办学校的市场依然是优胜劣汰，适者生存——喝再多的心灵鸡汤，读再多的小清新文章，都无法改变“丛林法则”这一现实。
民办教育的基本定位既不是公办教育不足的补充，也不是与公办教育同质化的简单增长，而是为社会提供优质特色教育供给、推进办学体制改革和人才培养模式创新。
对于许多中小、薄弱民办学校而言，大资本进入市场是必然。大资本一定会进来，会建更好的学校，会用高薪挖你的老师，会花更多的钱搞科研，你不是被收购就是被击垮，甚至连被收购的机会也没有。在未来3到5年内不论是幼儿园、国际化学校、还是普通的民办中小学应会是一个洗牌的时期，学校会优胜劣汰。
由于政府的资源越来越多，政府承担基本公共服务的能力越来越强，政府一定会在数量上、质量上，包括住宿在内的服务上加强。民办学校如果不注意内涵，不注意优质发展，可能就会在政府把义务教育彻底抓起来之后，民办学校就会被淘汰。凡是和政府去抢着做基本公共服务的学校，和政府去竞争，那肯定是失败。民办学校必须及时转型，奠定自己后续发展新的定位和格局。如果你不能够转型发展，只能说明你做了很多工作，做了很多功德，但是呢，已经走完了，你完成了自己的历史使命，结束了。
以往的民办学校靠机会。未来民办学校的发展，人口红利已经失去，政策驱动逐渐减弱，谁更有内涵、更有特色、更有创新，谁就能发展。以往的人口红利，高考红利，学历红利，谁掌握学历、政府资源、土地，谁就能发展起来。未来这些红利都逐渐消失了，谁更能够顺应市场需求，满足市场需求，谁能够发展起来。
李祥坦荣登《华夏教师》等权威教育杂志封面
管理定位
学校管理的增值在于过程之中，学校具体管理行为应该从“法官行为”（结论评价）转变为“医生行为”（预警与医治）。处于困境中的民办学校应该抓住管理的四个基点进行突破：
枢纽点：指学校发展的“关节点”、“要点”、“制高点”、“特色点”。此点动全局皆动，此点活全局皆活。找准“枢纽”并集中“优势兵力”，就会拉动学校大发展。
生成点：指学校“最近发展区”，源于维果茨基理论。企业发展有两种水平：一种是已经达到的发展水平，另一种是可能达到的发展水平。这两种水平之间的距离就是“最近发展区”，找准“生成点”，能加速学校发展。
常态点：指常规工作点——抓住基本，优化流程，夯实管理，提高效能。
异变点：指制约学校发展、破坏学校稳定的未解决问题和反复出现未有效解决的“易错点”、“反复点”或“盲点”及突发事件。
民办学校管理要特别注意家长心理：家长选择到民办学校读书，就是想得到不同一般的教育，而且他们要尽快地看到这种“不同”尽早、尽快地出现；因为他们认为金钱上付出了很多，就一定要得到与之相符的回报；家长希望通过学校教育得到的不仅是孩子学识的提高，更希望孩子同时学会做人，尤其希望孩子的个性都得到张扬，得到更好的发展。
随着市场竞争的日趋激烈，家长个性化要求越来越高，数据显示：家长满意度下降5％，则学校发展成本增加25％（含规模、效益和周期）；学校挖掘新生源成功率是15％，老生家长口碑营销开发新生源的成功率是50％；一个对学校不满意的家长会将他的不满经历告诉8～25个家庭。在招生策略中，应遵循以下思路：
研究市场，创新市场营销策略。
分析生源结构与分布，彻底占领已有市场，发掘目标市场和潜在市场。加强营销情感沟通与渗透，创造差异性营销策略，制造市场需要，满足市场需求。深入研究品牌竞争与市场需求，树立信息操作能力和独立市场推广水平等同重要的意识，营销做到“人无我有、人有我优、人优我精”。
研究对手，化解竞争压力之困。
民办学校抢夺市场竞争十分激烈，研究工作决不能闭门造车，既要认真总结自身招生过程的成败得失，更要积极借鉴其他学校招生成功的经验并突破雷同点加以超越。全面研究对手的情况，研究对手核心竞争力和发展态势，实施竞争对手跟踪，进行定标比超分析。完全明白自己的长处和短处，完全弄清对手的短处与长处，采用恰当对策。
服务学生，提高家长满意率。
服务一个学生，就是服务一片市场，做好学生服务工作。对待学生要有爱心、耐心、细心、恒心。在为学生服务时多一点热情，少一点冷漠；多一点理解，少一点抱怨；多一点期待，少一点急燥；多一点鼓励，少一点责备。充分发挥家校服务中心的功能，制定家校沟通计划，落实家校沟通安排，深入家长中去，调查服务满意度，改进工作。
核算成本，探索招生新模式。
精心策划招生环节，优化流程，提高招生效益。制订招生方案推广计划，对招生人员实行选拔和培训，在供应链的链条式管理中，利用预测技术规避风险。推广大讲堂、训练营等成功模式。
此外，对学校发展起基础性和决定性影响力的有一种无形力量，那是弥散于校园中的“文化空气”，是在全体师生言行间不经意流露的“文化行为”，是流淌于师生血液中的“文化基因”；这种看不见、摸不着的“软实力”是学校运行的“无形的手”。（作者李祥坦 福州市书生实验学校校长）
